Strange... Russian? (el_gato) wrote,
Strange... Russian?
el_gato

Categories:

Два года головой о стену или моё совместное предприятие с китайцами

В рамках этой главы расскажу о моих личных попытках создать совместное предприятие с китайцами и том, о чём всё это закончилось.


Предыдущие посты серии "Китайцы - руководство по применению":
Вступление
Первый визит в Китай (то, что изменило меня и мою жизнь навсегда)
Промышленный рост Китая - как всё начиналось
Как работают B-бренды или современный ОЕМ бизнес
Зачем нужны торговые марки, которые сами ничего не производят?
Что делают фирмы, которые сами ничего не делают?
Почему китайцы не способны на экспансию со своими торговыми марками
Миф о том, что Китай – это страна, где всё невероятно дёшево (часть 1), (часть 2), (часть 3)
Визит на китайскую фабрику
Энди, она же Вивиан или китайцы, с которыми мы работаем (часть 1), (часть 2)
Самый плохой отдел продаж на свете - китайский (часть 1), (часть 2), (часть 3)
Ни шагу вправо, ни шагу влево, но всё равно не туда – проект с китайским поставщиком (часть 1), (часть 2), (часть 3)
Когда будет новая прошивка?! (часть 1), (часть 2)
Китайский распорядок жизни (часть 1), (часть 2)
… а фабрика постоит или китайские праздники (часть 1), (часть 2)
Контракт как подставка для чашки или как выстраиваются взаимоотношения с китайцами (часть 1), (часть 2)
Ь вместо Ы – not so big difference или коллекция реальных косяков китайских поставщиков (часть 1), (часть 2), (часть 3), (часть 4)
In China Everything is Possible (В Китае возможно всё!, часть 1), (часть 2), (часть 3)

… Мой путь в частном предпринимательстве начался с того, что мой китайский “друг” скрылся со всеми деньгами, которые были отправлены ему на организацию бизнеса, оплату участия в выставках и прочие организационные вопросы. Офис в Шенчьжене тоже, как оказалось, не был арендован, процесс регистрациии компании не запущен, а привлечением персонала на частичную занятость никто не занимался.

До этого события я знал этого человека три года, бывал у него дома, знал жену, был в курсе рождения ребёнка (который в младенчестве жил с женой, бабушкой и дедом в его родной провинции в Харбине (как оно часто бывает в Китае)). Мы всегда обменивались подарками и сувенирами. Когда возникали сложные вопросы во взаимодействии с другими поставщиками, он помогал в переговорах, и именно благодаря этому качеству мы и приняли решение вовлечь именно его в совместное партнёрство.

Помимо меня, self-called Джек немного обворовал моего (на тот момент уже бывшего) работодателя, не поставив запасные части на приличную (с точки зрения дохода обычного человека) сумму. На доходной части моего работодателя эта потеря не отразилась почти никак, и лишь мой собственный имидж был подпорчен этой неприятностью. Уже через год, когда мы с владельцем компании АМ обедали в Барселоне (куда на ежегодный конгресс мобильных технологий съезжаются десятки тысяч людей), он в процессе диалога обронил фразу: “Ну приносит мне аренда недвижимости какой-то миллион долларов, и что с того?!”. После чего я окончательно укоренился в мысли, что у компании всё хорошо, да и по отношению ко мне АМ вёл себя достаточно приветливо. Мы виделись ещё не раз, и о ситуации больше не вспоминали.

Денег мы так не вернули, так как с деньгами человек пропал в Китае, а перевод осуществлялся на гонконгскую компанию. Юристы, посмотрев документы, сказали, что не советуют нам тратить деньги на заведомо проигрышное дело, так как инвойсы нам отправлены были, а факт не оказания услуг (за которые мы полностью провели предоплату) доказать очень сложно. Тем более, что факт оказания услуг, опять-таки, попадал под китайскую юрисдикцию.

Коллекторы, которые занимаются официальным поиском должников и беглецов (что для современного Китая актуально) товарища в итоге обнаружили, но сказали, что вышибать деньги могут только по судебному решению Гонконга или Китая. Бандитам канувшая в лету сумму оказалась не очень интересна, да и обращаться к последним мне не рекомендовал почти никто, так как гарантии и надежности никакой.

Таким было начало, а с продолжением приключения продолжились.


Самое главное соглашение о партнёрстве мы заключили в Гонконге после одного из напряжённых дней на выставке Globalsources, где первый раз выставлялись как интернациональная команда. Джек не был единственным человеком, которому я доверял, и с которым вёл дела. Были и другие партнёры, интерес к интернациональному бизнесу которых не был поддельным.

Развитие бизнеса мы видели следующим образом: команда в Европе и российский офис занимается традиционным для нас бизнесом по созданию и развитию своей торговой марки. Целью первого года работы был выход хотя бы одного из подразделений на самообеспечение.

Что касается партнёрства с китайской стороной, то мы планировали улучшать их ОЕМ бизнес (производство готовых товаров под торговой маркой заказчика), развивать его в разных регионах, выводя на новый уровень поддержки и качества. Мы планировали увеличить клиентскую базу и объём заказов по каждому из существующих брендов. Сферу и все знаковые ошибки китайцев я знал прекрасно, так что мы прекрасно знали, с чем работать.

Китайская сторона, в свою очередь, оказывала нам услуги по проверке качества устройств под нашей торговой маркой, консультировала по поводу реальной стоимости компонентов и представляла наши интересы на тех встречах в Китае, на которых мы присутствовать не могли. Так же мы планировали оказывать консалтинговые услуги китайским фирмам-производителями по разработке дизайна и программного обеспечения (что сами китайцы делают из рук вон плохо). Перспективу переезда сотрудников в Китай мы тоже рассматривали, но исходили из принципа экономической целесообразности (в тот конкретный момент без этого можно было обойтись).

Положительным итогом этого сотрудничества стало то, что мы действительно успешно реализовали несколько ОЕМ-проектов в разных регионах как с существующими, так и с принципиально новыми заказчиками (часть из которых стала постоянными клиентами). Мы открыли новые рынки и отработали эффективную схему взаимодействия.

А иным итогом (который не хочется называть отрицательным, но и под критерий «положительного» от тоже не попадает) стало то, что чуть больше, чем через год из ОЕМ-бизнеса мы вышли, оставив все наработки и базу китайской стороне, которой последняя занимается в меру своих китайских возможностей.

Долговременного и эффективного сотрудничества не получилось как раз по причинам, большая часть из которых изложена в настоящем повествовании. Сейчас на все свои действия смотришь совершенно по-иному, и гораздо более критично, но на тот момент нам ещё только предстояло складывать кирпичи и булыжники в багаж собственных знаний и просеивать грунт, стараясь извлечь из него полезные (доходные) ископаемые.


Одну из важнейших причин нашей несовместимости можно найти в главе "Миф о том, что Китай – это страна, где всё невероятно дёшево". Ещё точнее – это третий фактор, обуславливающий низкую стоимость китайских товаров, а именно – готовность работать с минимальной прибылью. Для китайцев в схеме перекладывания фактически эквивалентной суммы из одного кармана в другой не было ничего непривычного, но это было совершенно непонятно для нас.

Когда мы уже после начала партнёрства попросили их открыть стоимость товаров, предоставив максимально детальную информацию по стоимости каждого компонента (её прислали, но все файлы были на китайском), мы были несколько удивлены тем, что доход от ОЕМ деятельности действительно очень небольшим! В основном, он колебался на уровне 4-5% на девайсе, но нередко китайцы готовы были готовы работать с минимальной прибылью или вообще без прибыли, чтобы получить себе перспективного клиента. Перспективный клиент в таких случаях обычно садился на шею, свесив ноги, и так и не слезал оттуда до тех пор, пока не находил ещё более выгодное предложение.

Для новой базы, которую планировали разрабатывать и развивать мы, были установлены другие критерии: не менее 10% дохода с одного устройства (или не менее $0.5 в денежном выражении, если значение в 10% не укладывается). Только такая доходность (на наш взгляд) позволяла поддерживать существование фирмы и обеспечивать минимально необходимую прибыль. Мы, разумеется, логичным образом заложили в плановый доход трудозатраты нашей команды, амортизацию оборудования, стоимость международных курьерских отправлений и прочие накладные расходы. Но на взгляд китайцев это было ошибкой. “If calculate like that, not possible to see profit, brother! (Если считать таким образом, невозможно увидеть доход, брат!”, - сказал мне «великий экономист» Луис, который при расчёте своих предложений не брал в расчёт ни оплату труда персонала, ни аренду офиса, а знал ли то, что нужно продать как можно больше (пусть и без прибыли, но не в минус).

Мы придерживались точки зрения «лучше меньше, да лучше», и что не стоит тратить время на тех клиентов, который сам Луис и окрестил shit-customer, но сотрудничество с которыми не останавливал. Мы, разумеется, были готовы и поработать «в ноль», но только в том случае, если видели в этом перспективу, а не получали в портфолио ещё одного обнаглевшего клиента. Именно поэтому мы не велись на шантаж с требованиями снизить цену, всегда имели аргументы, почему и клиент должен оставаться доволен предложением и игнорировали тех, сотрудничество с кем изначально виделось сомнительным. Ещё мы старались отслеживать розничные цены на продукцию нашего заказчика в его регионе, зачастую прекрасно могли видеть, сколько он зарабатывает, и действительно ли ему нужно «более интересное предложение по цене». В подавляющем большинстве случаев, клиент продавливал скидку по причине собственной жадности, так что мы на это не велись, а заказчик нередко бесновался.


Ещё при разработке продукта и включении его в каталог мы понимали, что продукт является вполне конкурентоспособным, мы следили за предложениями конкурентов и вносили коррективы при необходимости. Более того, мы готовили устройства с более качественным программным обеспечением, чем предлагали другие. Поэтому аналогичная (или чуть более высокая) стоимость (на наш взгляд) была вполне оправдана.

Но с этой точкой зрения не были согласны большинство заказчиков, и их негласно поддерживало наше китайское подразделение, проводящее свои манипуляции с ценами за нашей спиной. Для клиента наша схема взаимодействия была максимально прозрачной: они знали и о производителе в Китае, и о том, что мы являемся официальными представителями по вопросам продажи и управления проектами. Продажи при этом шли через компанию в Гонконге. Когда мы передавали клиента китайскому департаменту продаж, клиент, несмотря на достигнутые договорённости, вновь поднимал вопрос снижения цен, и почти всегда получал положительное решение, даже если мы старались этому препятствовать.

В чём был смысл снижать общую прибыль, которую мы делили 50/50, я понимаю, исходя из своего опыта, но принимать это до сих пор отказываюсь! Масса инвойсов была переделана в последний момент или даже без уведомления нас о ходе сделки; нас «забывали» ставить в копию переписки по новым проектам или вообще уведомляли о новых заказов по факту. Китайцы выслушивали наши аргументы о том, что и текущее ценовое предложение для клиента является более чем приемлемым, смотрели данные с мониторингом цен, графики и расчёты и… всегда поступали по-своему.

Во время одной из сделок, наш партнёр уронил цену изделия на $2, лишив нас таким образом нескольких десятков тысяч долларов дохода просто потому, что для него было «нормально заработать меньше». Он говорил, что прочитал все наши исследования, и видит, что для клиента скидка не является обязательной. Но всё равно её даст, так как клиент просит, а мы и без того зарабатываем больше, чем он зарабатывает обычно. Даже странно, что мы смогли так выгодно продать товар!

В некоторых ОЕМ-проектах мы не получали прибыль, в некоторых не запрашивали свою долю, так как и запрашивать было особо нечего. Разговоры, регулярные созвоны, переписка и даже личные встречи ситуации не меняли. Китайцы продолжали работать так, как привычно было им.

После очередной ситуации, когда после окончания проекта делить было особо нечего, мы посовещались и начали сворачивать ОЕМ направление. Решили обрабатывать только входящие запросы и предлагать только ту продукцию, которая есть в наличии у нашего партнёра. Мы и сейчас её предлагаем, а при возникновении интереса передаём клиента в китайский отдел продаж. Что происходит дальше, мы особо не интересуемся (обычно – ничего), и комиссионных за интродукцию не спрашиваем. Всё равно весомого дохода там не ожидается.

Благодарю за внимание! В следующей части расскажу о том, как мы виртуально перевоплощались в китайцев, и чем закончился наш проект по консалтингу для китайских фирм.

Картинки из Google.
Данный текст создан мной и является объектом моего авторского права. Я не против перепостов и копирования информации, но прошу давать ссылку на оригинал. © el-gato.livejournal.com
Tags: user manual for chinese suppliers
Subscribe
  • Post a new comment

    Error

    default userpic

    Your reply will be screened

    Your IP address will be recorded 

    When you submit the form an invisible reCAPTCHA check will be performed.
    You must follow the Privacy Policy and Google Terms of use.
  • 11 comments